نکونیوز - پنج اشتباه خصوصی سازی در پتروشیمی

مهندس شعری مقدم در گفت و گوی تفصیلی با "نکونیوز" مطرح کرد:

بخش زیادی از مشکلات صنعت، ناشی از عدم تعلق‌ خاطر نیروی انسانی است

عباس شعری مقدم متولد ۱۳۲۲، فعالیت خود در صنایع پتروشیمی را از سال ۱۳۴۵ آغاز کرد. او که دارای مدرک تحصیلی کارشناسی ارشد مهندسی الکترونیک از دانشگاه صنعتی امیرکبیر است، در فاصله سال‌های ۱۳۶۲ تا ۱۳۷۳ عضو هیئت مدیره شرکت ملی صنایع پتروشیمی ایران و مدیر فنی و مدیر عملیات این شرکت بود و در سال ۱۳۸۵ بازنشسته شد در حالیکه با پذیرش مسوولیتهای دیگری در بخش خصوصی از جمله مدیریت عاملی شرکتهای پتروشیمی باختر و آریاساسول همچنان فعالانه در این صنعت به خدمت گزاری مشغول بود. او در سال ۱۳۹۲ از سوی بیژن نامدار زنگنه دوباره دعوت به کار شد تا در دوره ای که زیرساختهای صنعت به دلیل تحریم، با فشارهای فراوانی مواجه شده بود، به جبران ضعف ها کمک کند. بنابراین در شهریور ۹۲ به‌عنوان معاون وزیر و مدیرعامل و عضو هیئت مدیرة شرکت ملی صنایع پتروشیمی ایران منصوب شد و دو سال و نیم بعد، به درخواست خود ، که در این گفت و گو به آن اشاره شده است جای خود را به نفر بعدی داد. او مسوولیتهای دیگری از جمله مدیریت عاملی پتروشیمی بندرامام را هم در کارنامه دارد. مهندس شعری مقدم هم اکنون در شرکت مهندسی، تعمیر و نگهداشت کارخانجات صنایع پتروشیمی (رامپکو) که خود، ۲۴ سال پیش، از پایه گذاران آن بوده است به عنوان عضو هیئت امناء «بنیاد خیریه کوشان» در زیر مجموعه این شرکت ، فعالیت می کند. درحالیکه عضویت هیئت مدیرة شرکتهای "اسپک"، "طوس" ، و " گروه سنا" را هم بر عهده دارد. بعلاوه به عنوان عضو هیئت امناء با دانشگاه های صنعتی امیرکبیر، شیراز، علمی کاربردی، فنی حرفه ای، همکاری دارد. او همچنین نایب رئیس هیئت مدیره انجمن مدیریت ایران و انجمن صنفی مهندسین پلیمر و شیمی ایران نیز می باشد. گفت و گوی نکونیوز با مهندس شعری مقدم با محوریت اشتباهات خصوصی سازی در صنعت پتروشیمی انجام شد است:

آقای مهندس شعری مقدم؛ خوشحالیم فرصتی دست داد تا پس از دوران فراغت از مدیریت شرکت ملی صنایع پتروشیمی، گفت و گویی با جنابعالی انجام دهیم. هرچند که فعالیتهای شما در پتروشیمی در قالب های گوناگون ادامه دارد...لطفاً از چگونگی حضور مجددتان در عرصه صنعت پتروشیمی برایمان بگوئید.
زمانی که جناب آقای زنگنه در تابستان سال ۹۲ مرا برای پذیرش مسئولیت شرکت ملی صنایع پتروشیمی فراخواندند ، به ایشان عرض کردم که بهتر است این مسئولیت به جوان تر ها واگذار شود و من به‌عنوان مشاور به آن‌ها کمک کنم. اما به دلیل اعتمادی که آن موقع به من داشتند اصرار نمودندکه من این مسوولیت را بپذیرم. درضمن چون احساس کردند که در پذیرش این مسئولیت اکراه دارم، فرمودند شما فعلاً برای دو سال این مسئولیت را قبول کنید و در این دو سال افرادی را تربیت کنید که ما بتوانیم به‌جای شما بگماریم.
در مردادماه سال ۹۴ هنوز یکماه به مهلت دو سالة مقرر باقی مانده بود که خدمت ایشان یادداشتی را فرستادم و رسیدن موعد دو ساله و ضرورت انتخاب جانشین را یادآوری نمودم . ایشان بالاخره بعد از شش ماه خانم شاهدایی را که یکی از شایسته ترین همکاران من بودند را بجای بنده برگزیدند. در حالیکه بنده کماکان به‌عنوان عضو و نایب رئیس هیئت‌مدیره همچنان به خدمت ادامه می‌دادم . تا خردادماه امسال که به دلیل قانون منع خدمت بازنشستگان در دولت، مجدداً با ارسال یادداشتی حضور جناب آقای زنگنه از هیات مدیره هم کناره گیری نمودم.

و اکنون در شرکت رامپکو حضور دارید...
رامپکو، شرکت تعمیر و نگهداشت صنایع پتروشیمی است. تاسیس شرکت رامپکو به سال ۱۳۷۱ باز می گردد، زمانی که بنده عضو هیئت‌مدیره و مدیر عملیات شرکت ملی صنایع پتروشیمی بودم. آن زمان جناب آقای رهگذر هم مدیرعامل شرکت ملی صنایع پتروشیمی بودند. ایشان یک روز به بنده گفتند مدتی است که می‌بینم شرکت‌های تولیدی در زمان تعمیرات اساسی با دشواری‌های زیادی برای تأمین نیروی انسانی و ابزارآلات مواجه می‌شوند و مجبورند برای تامین این نیازمندی‌ها به سراغ پالایشگاه‌ها و پتروشیمی‌های دیگری بروند و از آن‌ها کمک بگیرند که بعضاً چندان مطلوب هم نیست. از این رو تعمیرات اساسی آنها یک پروسه زمانی چهل پنجاه‌ روزه را طی میکند. ایشان برای رفع این مشکل، فرمودند بیائیم کمک کنیم یک شرکت خصوصی تعمیراتی در زیرمجموعه شرکت سرمایه‌گذاری پتروشیمی تاسیس نمائیم که کمک حال مجتمع ها برای تامین این نیازمندی ها در هنگام تعمیرات اساسی باشد. تأسیس شرکت رامپکو حاصل این تراوش فکری است. (لازم به ذکر است که شرکت سرمایه‌گذاری پتروشیمی را شرکت ملی صنایع پتروشیمی قبلاً برای تسهیل روند خصوصی‌سازی تأسیس کرده بود.) بعد از تأسیس شرکت با مشکل انتخاب مدیرعامل مواجه شدیم. چون باید یکی از کارشناسان تعمیرات مجتمع‌ها که دستی بر آتش دارد با بازخرید کردن خود، از بدنه دولت جدا می‌شد تا بتواند مدیرعامل این شرکت در بخش خصوصی ‌شود. بالاخره آقای مسروری که معاون رئیس تعمیرات پتروشیمی رازی بودند شهامت به خرج دادند و خود را بازخرید کردند تا بتوانند مدیرعامل این شرکت شوند. تأسیس این شرکت تأثیر زیادی در کاهش زمان تعمیرات اساسی مجتمع‌ها داشت بطوریکه زمان تعمیرات مجتمع‌ها یکی بعد از دیگری به‌شدت کاهش یافت و در برخی موارد حتی به ۱۵ روز هم رسید و این خدمت بزرگی به صنعت پتروشیمی بود. این شرکت در طول ۲۴ سال خدمتش مراحل ترقی را طی کرده آنگونه که امروزه در اجرای طرح‌های EPC هم وارد شده‌است. بد نیست بدانید که این شرکت یک بنیاد خیریه‌ به‌نام «بنیاد خیریه کوشان» برای کمک به کودکان ، نوجوانان و جوانان مستعد وبی‌بضاعت مناطق محروم کشور در جنوب استان فارس و استان سیستان بلوچستان تاسیس کرده است که جناب آقای رهگذر مدیرعامل آن هستند و بنده هم به درخواست ایشان عضویت هیئت امناء این بنیاد را پذیرفتم . چون از یک اندیشمند شنیده بودم «اگر می‌خواهید زندگی ارزشمندی داشته باشید به خدمت بدون چشم‌داشت به مردم بپردازید» . لذا بعد از بازنشستگی به فکر ورود به اینگونه کارهای خیر بودم. البته در کنار این مسئولیت عضو هیئت‌مدیره چند شرکت هم هستم . نظیر شرکت طوس که در کار سازندگی تجهیزات صنایع نفت و گاز و پتروشیمی است. شرکت اسپک که از ساخت داخل حمایت می‌کند. و شرکت گروه سنا که در زمینه امور تعمیر و نگهداشت صنایع نفت و گاز و پتروشیمی فعالیت مینماید . اینها شرکت های ارزش آفرینی در کشور هستند.
مشاورت آقای بحرینی مدیرعامل شرکت پلیمر آریا ساسول را هم از آن‌جهت پذیرفتم که دیدم ایشان شباهت فکری زیادی با بنده دارد و از این رو شاید بتوانم به وی کمک کنم که در شرایط دشوارتر کنونی کارهای باقی مانده از دوران مدیریتم در این شرکت را به سرانجام برساند.

اجازه دهید به بحث خصوصی سازی در صنعت پتروشیمی بپردازیم و این بار این موضوع را از جنبه تمایل مدیران شرکتها به رشد و توسعه بررسی کنیم. آیا شرکتهای خصوصی شده پتروشیمی، از تمایل لازم برای رشد برخوردارند؟
در فرایند خصوصی‌سازی ، شرکتهای پتروشیمی به سهامدارانی نظیر صندوق های بازنشستگی واگذار شدکه به دنبال مطالباتشان از دولت بودند . آنها علاقه ای به ورود به این نوع کسب و کارها نداشتند و طبیعی است که بیشتر دنبال منافع شخصی خودشان یعنی سود حاصله از این شرکتها باشند .لذا مجامع آنها، اعضاء هیئت مدیره و مدیران عامل را وادار می‌کنند که منافع دیگر ذینفعان را کنار بگذارند و روی حداکثر کردن منافع سهامداران یعنی EPS تمرکز کنند .
در زمانی که این شرکتها دولتی بودند اولین دستور جلسه هیئت مدیره ، گزارش مدیر عامل در مورد HSE بود ولی بعد از خصوصی سازی اولین دستور جلسه هیئت مدیره ، گزارش مدیر عامل در مورد EPS است . در کتاب "ساختن برای ماندن" خواندم که؛ " سود برای بنگاه‌های اقتصادی همچون هواست برای انسان ، همانطور که انسان بدون هوا میمیرد ، بنگاه‌های اقتصادی هم بدون سود از بین میروند . ولی همانگونه که هدف انسان از زندگی تنها تنفس کردن نیست هدف هیچ بنگاه‌ اقتصادی نیز نباید صرفاً کسب سود باشد ."و این همان پیامی است که مدل تعالی سازمانی میدهد. آقای مایکل پورتر استراتژیست دانشگاه هاروارد که چند سال پیش در امارات سخنرانی داشت حرف جالبی زد. گفت مدیرانی که برای رضایت کوتاه‌ مدت سهامدارانشان تلاش می‌کنند ، در درازمدت سازمانشان را نابود می‌کنند. چون برای افزایش سود شروع به کم کردن یک سری از هزینه‌هائی می‌کنند که اثری در کوتاه مدت ندارد مثل هزینه‌های آموزش و HSE که تاثیر منفی خود را در دراز مدت نشان می‌دهند. پس اگر خصوصی سازی به شکل دیگری اتفاق می‌افتاد می توانست، اثربخش‌تر باشد . مسئله دوم این است که در مدل تعالی سازمانی، رضایت کارکنان هم مطرح است. اما در خصوصی‌سازی انجام شده به شیوه فعلی رضایت کارکنان اصلاً مطرح نبوده‌است. کارمندان پتروشیمی، زمانی که استخدام شده بودند، مستخدم صنعت نفت تلقی میشدند و استخدامشان مادام‌العمر بود. می‌توانستند در هر شهری که مورد نظرشان بود در مجموعه صنعت نفت کار یابی کنند و در صورت امکان به محل دلخواه خود منتقل شوند. حالا با خصوصی‌سازی، همگی این ارتباطات قطع ‌شده و استخدام مادام‌العمر به استخدام سالیانه تبدیل‌شده است.
طبق قانون هرکس می‌تواند سازمان بیمه خودش را حفظ کند اما فکر نشده‌است که اگر خریدار یک شرکت کسورات بازنشستگی و بیمه این کارکنان را پرداخت نکرد چه می‌شود کرد. این همان معضلی است که برای پتروشیمی اصفهان پیش آمد، سهامدار کسورات را به صندوق بازنشستگی پرداخت نمی‌کرد و صندوق بازنشستگی هم سرویس نمی‌داد. این‌ها بخشی از موانع توسعه شرکتهای واگذار شده پتروشیمی است.

به گفته شما شرکت‌های خصوصی به سود کوتاه‌مدت می‌اندیشند. شرکت‌های بزرگ در دنیا چگونه کار می‌کنند که همه جوانب را در نظر دارند و این معضلی که ما با آن مواجه هستیم، برایشان به وجود نمی‌آید؟
اولاً من متوجه شده‌ام که دنیای غرب هم به این ایده آلی که ما فکر می‌کنیم نیست. اگر بود، این‌ همه کتاب در خصوص مدیریت و توجه به نیروی انسانی و... در غرب نوشته نمی‌شد. این نشان می‌دهد که این توجه در آنجا هم نیست. در غرب، به‌ندرت مدیران موفقی پیدا می‌شوند که به همه جوانب توجه کنند. یک اشتباهی که ما داریم این است که بین شرق و غرب تفاوت قائل نیستیم. ما در شرق عالم زندگی می‌کنیم، مردمانی که در شرق زندگی می‌کنند فرهنگ متفاوتی نسبت به مردمانی که در غرب زندگی می‌کنند، دارند. اما اکثر تحصیل‌کرده‌های ما ، در غرب تحصیل‌کرده‌اند و فرهنگ غرب را وارد کشور کرده‌اند. ما باید مثلاً فرهنگ ژاپنی را می‌گرفتیم، ژاپنی‌ها هنوز استخدام مادام‌العمر دارند و وفاداری هم در سازمان‌های آنها بالا است. نمی‌دانم این داستان را شنیده‌اید که یک اروپایی به ژاپن می‌رود و می‌بیند جوانی در حال تمیز کردن یک اتومبیل است، از این حرکت او خوشش می‌آید و به جوان نزدیک می‌شود و می‌گوید چه اتومبیل زیبایی دارید، جوان می‌گوید این اتومبیل مال من نیست، اروپایی می‌‌پرسد پس چرا داری آن را تمیز می‌کنی؟ جوان می‌گوید این اتومبیل ساخت شرکت ماست و من دلم نمی‌خواهد اتومبیلی که نام شرکت ما بر آن حک شده است کثیف دیده شود. این‌گونه احساسات را فقط در ژاپن پیدا می‌کنید؛ در دنیای غرب به ندرت ممکن است پیدا شود. در ژاپن هر شخصی که استخدام می‌شود سرنوشت خودش را تا پایان عمر در این شرکت می‌بیند. بنابراین سرنوشتش با سرنوشت شرکت عجین می‌شود. حالا بعضی‌ها می‌گویند استخدام مادام‌العمر آدم‌ها را تنبل می‌کند. بله اگر ما شخصی را استخدام کنیم و او را در گیرکارهای روتین کنیم به‌طوریکه آینده‌ای را پیش روی خود نبیند بعد از مدتی تنبل می‌شود. ولی اگر ما برای این فرد برنامه‌ریزی داشته باشیم و مدیریت منابع انسانی واقعاً فعال باشد، یعنی برای این فرد برنامه‌ریزی کند و الگوریتمی را طراحی کند که مثلاً وقتی او وارد شرکت شد دو سال به‌صورت کارآموزی کار کند و بعد از آن موقعیت های دیگری برایش وجود داشته باشد و باز هم پس گذراندن دوره های آموزشی بیشتر اگر موفق بود وارد مراحل بالا تر بعدی شود و... ، در این صورت فرد که می‌بیند در این سازمان تا آخر عمر برایش برنامه‌ دارند و اگر شایستگی از خود نشان دهد می‌تواند تا بالاترین سطوح ارتقا یابد هیچ‌وقت تنبل نمی‌شود. تنبل بودن مربوط به زمانی است که شخص دچار روزمرگی ‌شود. به نظر من، ما اکنون وضعیت خوبی از لحاظ نیروی انسانی نداریم. این آتش‌سوزی‌هایی که در صنعت پیش می‌آید بخشی از آن به خاطر بی‌توجهی به کارکنان است. در یک مجموعه، مقداری زباله آتش‌ می گیرد. اگر کارکنان آن مجموعه، حس تعلق خاطر بیشتری داشتند، فداکاری می‌کردند و آن آتش خاموش می‌ شد. اما بی‌توجهی کارکنان و عدم تعلق خاطر به آن مجموعه باعث می‌شود که آتش توسعه یابد و خسارت بزرگی را وارد کند. مقدار زیادی از مشکلات پیش‌آمده در صنعت، ناشی از عدم تعلق‌ خاطر نیروی انسانی به مجموعه است. در مجموع به نظر می‌رسد که در اروپا و آمریکا هم آنطور که میگویند خبری نیست. یکی از اقوام ما که در یک مغازه کفش‌فروشی در کانادا کار می‌کرد می‌گفت از ساعت ۹ صبح تا ۵ بعدازظهر باید مدام سر پا می‌ا‌یستادیم و اجازه نشستن نداشتیم. یک‌بار آنقدر خسته شدم که لحظاتی نشستم تا مقداری رفع خستگی کنم ناگهان رئیسم پرخاش کنان به من گفت که شما از فردا سرکار نیا. در غرب هم، به انسان‌ها بی‌توجه هستند و به شکل ابزاری به آنها نگاه می‌کنند. در غرب هم مدینه فاضله‌ای نیست. البته این کتابهائی که نوشته می‌شود نتیجه تحقیقات روی عملکرد آن دستة نادر از مدیرانی است که به نیروی انسانی توجه کرده‌اند. من در طول خدمتم هر وقت به نیروی انسانی توجه کرده‌ام نتیجه خوبی گرفته‌ام.

بعضی‌ اعتقاد دارند خلا یکپارچگی صنعت پتروشیمی بابت برخی خصوصی‌سازی ها در صنعت پتروشیمی بن‌بستی است که دیگر نمی‌توان از آن خارج شد. هرچند که در این میان تجربه موفقی همچون واگذاری پتروشیمی ها در قالب یک هلدینگ به نام پتروشیمی خلیج فارس را هم داریم. به نظر شما چرا خصوصی سازی بدین ترتیب رخ داد و چه راهکاری وجود دارد که مشکلاتی که خصوصی سازی نادرست در صنعت پتروشیمی ایجاد کرد رفع شود؟
برای پاسخ به این سوال ابتدا باید دانست که چه مشکلاتی سبب شد که خصوصی سازی چنین عاقبت ناخوشایندی داشته باشد که در زیر به مهم ترین آنها اشاره شده است ؛
اولاً خصوصی سازی در پتروشیمی بسیار عجولانه انجام شد. در حالیکه در آلمان غربی با اینکه زیر ساخت های سرمایه داری فراهم بود فرایند خصوصی‌سازی پس از ادغام آلمان شرقی در آلمان غربی سالها به طول کشید. یکی از این زیرساختها ، نظام بیمه‌ای موجود در اروپا و دنیای غرب است که هرکسی که بیکار می‌شود حقوق ایام بیکاری دریافت می‌کند و از نظر بهداشت و درمان نیز زیر پوشش بیمه قرار دارد. در آمریکا پدر و مادر وظیفه ‌دارند که فرزند خود را فقط تا سن ۱۸ سالگی حمایت نمایند. بعد از آن این دولت است که او را تحت حمایتش قرار می‌دهد . برای همین است که هیچ جوانی در آمریکا پس از ۱۸ سالگی با پدر و مادرش زندگی نمی‌کند. زیرا بلافاصله تحت حمایت دولت قرار می‌گیرد . برای او زمینه اشتغال فراهم می‌کنند و برایش پرونده مالیاتی تشکیل میدهند و در صورت بیکاری به او حقوق ایام بیکاری می‌دهند . بنابراین جوان‌ها خیلی زود مستقل می‌شوند و خانواده تشکیل می‌دهند. اما این مدل را نمی‌توان در ایران پیاده کرد. اگر پدری به پسرش بگوید که دیگر به سن ۱۸ سالگی رسیده‌ای برو دنبال زندگی‌ات، می بینیم که نه کار هست و نه حقوق ایام بیکاری که به او بدهند، پس پدر مجبور است که فرزندش را همچنان حمایت کند. در ایران بدون فراهم بودن زیرساخت‌ها ، اقدام به خصوصی‌سازی شد که یک تقلید ناقص و کور کورانه از غربی‌ها بود.
ما باید خصوصی‌سازی را به‌تدریج و با تانی انجام می‌دادیم، فکر می‌کردیم و زیرساخت‌های آن را هم فراهم می‌کردیم. ولی دولت دهم یک‌باره تصمیم به تعجیل در خصوصی‌سازی گرفت. یکی‌یکی شرکت‌ها را انتخاب کرد و به مزایده گذاشت، و اگر برای آنها خریداری نمی یافت آنها را به صندوق های بازنشستگی و یا به بانک هایی که دولت به آن‌ها بدهکار بود به عنوان رد دیون آنهم به اجبار واگذار می‌کرد.
ثانیاً شرکتهای پتروشیمی را به نااهلش کردند به سازمان‌هائی که نیازمند پولشان بودند و علاقه و اهلیتی برای ورود به این صنعت نداشتند.گاهی اوقات فکر می‌کنم اگر روزی تابلوی مونالیزای لئوناردو داوینچی را به من بدهند، من فوراً آنرا میفروشم و تبدیل به پول میکنم ویا داخل انبار خانه‌ام می گذارم! ولی اگر در اختیار یک آدم هنردوست بگذارند بهترین اتاقش را به آن اختصاص می‌دهد، بهترین دکور و وسایل تهویه را برای آن آماده می کند . این است فرق بین یک اهل هنر با یک نا اهل. سپردن یک کارخانه به یک نا اهل هم به همین شکل است. باید کارخانه را به اهلش سپرد به کسی که علاقه به کارخانه دارد . ولی پتروشیمی ها را به کسانی دادند که نیاز به پول داشتند. آنها باید هر ماه به فکر پرداخت حقوق و مزایای بازنشستگان باشند. بنابراین نگرانی‌اشان فقط پول است ،کارخانه نیست. و اگر ببینند که با فروش تجیزات و زمین کارخانه سود بیشتری حاصل می‌شود حتماً این کار را می‌کنند. اگر کارخانه را به اهلش می‌فروختند او هرچقدر که درآمد کسب میکرد، صرف توسعه می‌نمود. درست مثل یک کلکسیونر تابلوهای نقاشی یا تمبر که به دلیل علاقه‌اش ، هر چقدر عایدی داشته باشد صرف خرید تابلو و یا تمبر می‌کند
ثالثاً در کشور ما اعتقادی بر کار جمعی و تیمی نیست. کسی که بخواهد یک مجتمع پتروشیمی را بخرد اگر پول به‌اندازه کافی نداشته باشد، راهش این است که چند سرمایه دار دیگر را پیدا کند و بصورت مشارکتی ، آنجا را بخرند. اما این کار را هم نمی‌کنند چون به هرکسی که پیشنهاد می‌شود می‌گوید من خودم می‌خواهم بالای ۵۰ درصد سهم داشته باشم. درصورتی‌که در اروپا مردم با همدیگر شریک می‌شوند و کارهای بزرگی را انجام می‌دهند.
رابعاً در گذشته ما با جامعه جهانی مشکل داشتیم و تحریم‌ها هم در دولت دهم به اوج خود رسیده بود. وقتی تحریم‌ها هست سرمایه دار های خارجی‌هم حاضر به سرمایه‌گذاری و خرید شرکتهای ایرانی نمی‌شدند.
خامساً در کشور ما هنوز تولید مسیر همواری ندارد اما مسیر تجارت بسیار هموار تر است، چون از قدیم‌الایام مردم با تجارت آشناتر بوده‌اند و زمینه ها برای تجارت مهیا تر بوده‌است . حتماً دقت کرده‌اید که چقدر زمینه‌های واردات فراهم‌تر از تولید است. تا اقدام به تولید می‌کنید مشکلات رخ نشان می‌دهند. زمانی که من در شرکت پلیمر آریا ساسول خدمت می‌کردم، روزی کارخانه‌داری به من مراجعه کرد و گفت شما که برای بسته‌بندی محصولات خود، کیسه‌های سه لایه می‌خرید بگویید از من هم قیمت بگیرند. پرسیدم کارخانه شما کجاست؟ گفت در امارات. گفتم خوب چرا آنجا؟ گفت در امارات ، زمانی که به من موافقت اصولی می‌دهند، مسئولین اماراتی دنبال بنده هستند که ببینند درکجا کارم گیر می‌کند تا مشکلم را حل کنند. در ایران برعکس است. از زمانی که به من موافقت اصولی می‌دهند مسئولین دنبال من هستند که من به آن‌ها کمک کنم. یا کمک مالی برای منطقه‌شان می‌خواهند یا آدم برای استخدام می‌فرستند و اگر کمک نکنم آن‌قدر چوب لای چرخ من می‌گذارند تا از ادامه کار منصرف شوم.
دو سال پیش ، از پروژه پدیده شاندیز بازدید کردم و دیدم چه جنب و جوشی برپاست و چه تشکیلات معظم و بزرگی را برپا کرده‌اند. با آقای پهلوانی که مدیر این پروژه بود ملاقات نمودم و پرسیدم آیا چوب لای چرخت نمی‌گذارند؟ گفت ما چرخمان آن‌قدر بزرگ هست که چوب آن‌ها را می‌شکند. اما چندی بعد به بدترین شکل ، این پروژه را به اتهام فساد و سوء استفاده متوقف و عده‌ائی را هم متضرر کردند . در صورتی که اگر فسادی هم در کار می‌بود. می‌شد از طریق گفتگو، راه حلی برای آن یافت ، بدون آنکه توقف پروژه را در بر داشته باشد. یا مدیریت را عوض می‌کردند و کار را ادامه می‌دادند . در کشور ما برای تولید مزاحمت زیادی وجود دارد. همه نهاد ها به‌زعم خودشان قانون را اجرا می‌کنند ولی در عمل چوب لای چرخ همدیگر می‌گذارند. اینکه میگویند در ایران راندمان کاری افراد پائین است به همین دلیل است.
مشکلاتی که به آنها اشاره شد به دودسته تقسیم میشود . غیر از مورد سوم که مربوط به امور فرهنگی است که اصلاحش سالها به طول می‌انجامد بقیه مواردی هستند که اصلاح آنها بر عهده دولت و حاکمیت است .
خوشبختانه دولت تدبیر و امید قدم های موثری را در جهت رفع تحریم ها برداشته‌است . برای رفع دیگر مشکلات هم پیشنهاد مینمایم مجمعی از صاحبنظران و کارشناسان مجرب کشور در زیر مجموعه سازمان برنامه و بودجه تشکیل شود تا رهبری توسعه کشور را بر عهده بگیرد و با استفاده از نتایج حاصل از مطالعات آمایش سرزمین و آگاهی از موانع کسب و کار و سرمایه گذاری بتواند نقشه راه جامعی برای توسعه همه امور کشور از جمله خصوصی سازی ارائه نماید. در آخر هم توجه شما را به این آیه از قرآن مجید جلب می نمایم که خداوند وضع و حال هیچ قومی را تغییر نمی دهد مگر آنکه آن قوم خود روش و منش خود را تغییر دهد.
گفت و گو : حمیدرضا شکوهی